اما سوزان پرکینز، استادیار مدیریت و سازمان در دانشکده مدیریت کلاگ، به همراه پیرس و کاترین فیلیپس از دانشگاه کلمبیا به جای در نظر گرفتن این ارتباط به‌عنوان یک داده، از این امر شگفت‌زده شدند که «راه‌هایی برای تعدیل تنوع و تبدیل آن از یک تهدید به پیشرفت وجود دارد و بعضی از مدیران قادر به انجام آن هستند.» محققان در ادبیات روانشناسی اجتماعی، متوجه گرایشاتی در تفاوت سبک‌های رهبری زنان و مردان شدند. پیرس می‌گوید آیا ممکن است مدیران زن- که بیشتر از مردان تمایل دارند که مشارکتی‌تر باشند- برای مقابله یا حتی دگرگون کردن ارتباط منفی بین تنوع نژادی و رشد اقتصادی مجهز باشند. پیرس توضیح می‌دهد: «بسیاری از تحقیقات [روانی] بر این موضوع متمرکز شده است که چگونه این تفاوت سبک رهبری در گروه‌های کوچک یا تیم‌ها ایفای نقش می‌کند. ظهور مدیران زن در نیم قرن گذشته در سطح فعالیت‌های ملی، ما را به این سمت پیش می‌برد که برخی از درس‌هایی که ما در مورد زنان در سازمان‌ها به دست آورده‌ایم، را به بخش دولتی نیز تعمیم بدهیم.»

مدیران زن کجا به کامیابی و موفقیت می‌رسند؟

این تیم تحقیقاتی برای تحقیق کردن درخصوص این سوال، سه سال را صرف تدوین مجموعه‌ای از داده‌های منحصربه‌فرد برای به دست آوردن مشاهداتی از مدیران زن و مرد در 139 کشور در طول یک دوره 55 ساله کردند. آنها همچنین اطلاعات مربوط به عملکرد تولید ناخالص داخلی (GDP) را در کنار سطح تنوع قومی و نژادی اندازه‌گیری کردند. پیرس همچنین می‌گوید: «تنوع و شمول فقط مفاهیم هنجاری که حس بهتری به ما خواهند داد، نیستند. فرآیند کار ما تلاش برای فراتر کار کردن از آمار توصیفی، برای مقایسه واقعی نتایج عملکرد بود.»تجزیه و تحلیل محققان مهر تایید دوباره‌ای روی ارتباط بین تنوع قومی و نژادی بالای کشورها و رشد اقتصادی بسیار کند زد. اما زمانی که جنسیت یک مدیر ملی در نظر گرفته شد، ارتباط بین تنوع قومی و نژادی و تولید ناخالص داخلی به‌طور چشمگیری دو قطبی شد. مدل آنها پیش‌بینی کرد که در کشورهای بسیار متنوع، داشتن یک مدیر زن به‌طور متوسط با بالاتر بودن 6 درصدی رشد تولید ناخالص داخلی همراه است (در مقایسه با زمانی که یک مرد در راس هرم مدیریتی باشد). هر چه کشوری از لحاظ قومیتی متنوع‌تر باشد، این اثر شدیدتر است: پیرس می‌گوید: «ما این موضوع را در لیبریا که یکی از متنوع‌ترین کشورها از لحاظ قومی و نژادی است بررسی کردیم، که رشد تولید ناخالص داخلی پیش‌بینی شده با مدیریت زنان 15/ 6 درصد و با مدیریت مردان 69/ 0 درصد درصد بود».پیرس می‌گوید: «در کشورهایی که دارای درگیری‌های داخلی زیادی هستند، اغلب مردم به دنبال سیگنال‌هایی همانند مشارکتی بودن و دیکتاتور یا خودخواه نبودن در فرد مسوول هستند. نقش جنسیت زنان، نمادی از همکاری و توانمندسازی صداهای به حاشیه رانده شده است.»

نتایج تحقیقات انجام شده با مشاهدات نویسندگان در مورد سبک‌های مدیریت زنان و مردان و تاثیر آن بر عملکرد شرکت‌ها و تیم‌ها مطابقت داشت. پرکینز خاطرنشان می‌کند «همچنین موضوعی که ما را درخصوص این تاثیر در سطح کشور شیفته کرده بود، مفاهیم بزرگی برای عرصه‌های دیگری که ممکن است تصمیم‌گیرندگان مدرسه کلاگ نیز خود با آن مواجه شده باشند در پی داشت. اگر به صنایعی که در آن مدیران عامل زن تاثیر بیشتری از مدیران عامل مرد داشته‌اند بنگریم، اغلب این موضوع در شرایطی اتفاق می‌افتد که همه چیز مبهم بوده و تضادهای داخلی وجود دارد و ایجاد تغییر و تحول ضروری است. به‌طور متوسط می‌توان گفت مدیران عامل زن عملکرد بهتری از مدیران عامل مرد ندارند، اما زنان به مدیریت در این‌گونه شرایط تمایل بسیار بیشتری دارند و این‌گونه است که اوضاع بهبود پیدا می‌کند.» با این منطق، شرکتی همانند یاهو- که در حال تلاش برای تجدید ساختار و تجدید قوای خود برای کارکنان و سهامداران خود و نه فقط به خاطر مشتریان یا رقبای خود بود، عاقلانه ماریسا مایر را به‌عنوان مدیرعامل خود انتخاب کرد.اما در تفسیر این اطلاعات باید مقداری احتیاط کرد. پرکینز و پیرس ادعایی برای ایجاد یک رابطه علت و معلولی بین تنوع قومی و نژادی، مدیریت زنان و بهبود عملکرد تولید ناخالص داخلی ندارند. پیرس می‌گوید: «این یک همبستگی قانع کننده است، اما برای کشف اینکه چه عواملی باعث این موضوع شده‌اند، کار بیشتری باید انجام شود». تعداد مدیران زن در مجموعه بانک اطلاعاتی نیز نسبتا کوچک بود (61 زن از مجموع 1338 فرد در طول پنجاه و پنج سال).علاوه بر این، نویسندگان تحت فشار بودند که نباید یافته‌هایشان به‌عنوان پوششی برای کلیشه‌های جنسیتی رهبری سازمانی تفسیر شود. پیرس عنوان می‌کند «پیام و هدف ما این نیست که اگر شما یک مرد هستید، نباید و نمی‌توانید در کشوری که دارای تنوع قومی و تضادهای داخلی است، مدیریت کنید. تفکر ما این است که هر رهبری در چنین شرایطی شاید باید درخصوص مدیریت جامع و مشارکتی، قاطع‌تر باشد و این ویژگی‌ها در سبک مدیریت زنان بیشتر مشاهده می‌شود». نظر پرکینز این است که این یافته‌ها نباید انتظارات اجتماعی از نقش‌های جنسیتی را تغییر یا بسط دهد.

نویسندگان همچنین روی داشتن قضاوت‌های ارزشی درباره سبک مدیریت مشارکتی‌گونه «زنانه» در مقابل سبک مدیریت رقابتی‌تر «مردانه اصرار و پافشاری داشتند. پیرس عنوان می‌کند» این موضوع همیشه بد یا همیشه خوب نیست. گاهی اوقات عزم راسخ حیاتی است و گاهی اوقات گوش دادن و درگیر شدن و همدردی اهمیت بیشتری پیدا می‌کند. وی اضافه می‌کند که چیزی که از برچسب جنسیتی مهم‌تر است، چابکی یک مدیر است خواه مرد باشد یا زن. وی می‌گوید: «شما فردی را که اینقدر درگیر موضوعی شده است که نمی‌تواند تصمیم بگیرد یا کسی که تا حدی درگیر اتخاذ تصمیمات حیاتی شده است که دیگران را مشارکت نمی‌دهد و نظر آنها را نمی‌پرسد، نمی‌خواهید. کسی به درد مدیریت می‌خورد که در آن واحد بتواند بنا به اقتضای شرایط از این دو سبک مدیریت استفاده کند.»

آیا مدیریت زنان به صورت صعودی در حالا افزایش است؟

به ندرت اتفاق می‌افتد که بتوانید یک مدیر ملی پیدا کنید که بتواند سبک مدیریت خودش را به تناسب روال زمانه که مدام در حال تغییر و تحول است، تغییر دهد. پیرس معتقد است که در اقتصاد جهانی قرن 21 که به طور فزاینده‌ای مبهم و به هم پیوسته است، «اندیشه و تفکر مدیریت «ما» در مقابل «آنها» در حال اجرا است و سبک مدیریت مشترک بیشتر از گذشته دارای ارج و قرب شده است.» آیا می‌توان این موضوع را این‌گونه تفسیر و ترجمه کرد که ورود زنان به دنیای مدیریت افزایش یافته است؟ (بر اساس اطلاعات مقاله مربوطه، تعداد مدیران زن از سال 1950 چهار برابر شده است).سوزان پرکینز می‌گوید: «بررسی این احتمال دقیقا همان چیزی است که نویسندگان امید دارند در مطالعات بعدی به آن بپردازند. علم نشان می‌دهد که مردم درک کرده‌اند که زنان و مردان دارای ویژگی‌های مدیریتی متفاوت هستند، اما جامعه اغلب چگونه بر اساس آن برداشت‌ها عمل کرده و یک مدیر زن را انتخاب می‌کنند؟» این سوال به‌ویژه به گسترش انقلاب‌های دموکراتیک به رژیم‌های سابق دیکتاتوری یا استبدادی در دنیای در حال توسعه (با یا بدون دستاوردهای اجتماعی و اقتصادی مثبت) مربوط است.

منبع: دنیای اقتصاد